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抵制“印度双十一”。

发布时间:2019-08-10        

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每次和我们被投企业的CEO见面,“人”都是我们必聊的话题:公司最近哪些核心岗位需要升级,哪些部门做了调整,招了哪些高管…… “人”对于早期创业公司的极端重要性毋庸置疑,对人才的挖掘、招聘、任用、升级,每一步都至关重要。挖掘和招聘在之前的文章里已经做了一些梳理(CEO修炼手册:识人、识人还是识人)。任用也是个大主题,所谓知人善用,无非就是几点:1.用其所长,避其所短;2.量才而用,才尽其用;3.用人不疑,明责授权;4.激励到位,奖惩分明。今天这里主要想谈一谈创业公司的团队升级。

这是所有快速发展的早期公司CEO经常面临的难题,却又是不得不做的选择。一方面,团队升级是业务得以持续拓展的保证。拓展业务需要人,升级产品需要人,扩张市场需要人,业务冲锋很顺利很起劲,回过头来却痛苦的发现无人可用,“蜀中无大将,廖化做先锋”是很多人的无奈选择。如果持续没有人才引进和升级,甚至可能影响业务发展。另一方面,团队升级是公司发展到一定阶段的必然选择。对于快速成长的公司而言,业务蒸蒸日上,当业务一年翻几倍甚至几十倍时,很多时候团队成员的成长跟不上业务发展,这也很正常。

空降高管、架构调整、一次次的人才和组织架构的试错,带来的是成长的阵痛。回顾高速成长的创业公司,没有哪一个不是在高速路上一边开车,一边换轮胎。这对CEO驾驭团队的能力、抗压能力和学习能力都要极高的要求。入门题:下注老司机还是潜力股?人才选择是团队升级的第一步。既有潜力又有经验的人往往可遇而不可求,因此人才引入以解决现有问题的实用主义为原则。高速成长的早期公司很难有奢侈去培养人才,等待人才的成长。

即使再聪明的人,成长和成熟都是要付学费的,这个学费可能是金钱,时间,或资源。能找到一个有经验的人,愿意带着公司再走一遍他曾经走过的路,这是运气,应该珍惜:公司可以在他的帮助下避开他之前踩过的坑,付过的学费。毕竟在高度竞争的市场环境里,少犯错就是赢得时间,赢得获胜的机会。能够提纲挈领、并且尊重经验的领导者,带着有经验的人一起探索是早期团队事半功倍的组合方式。而在长远发展中,让有经验的人才带领公司有潜力的年轻人一起干也是发挥其价值、建立人才梯队的有效途径。团队不断碰撞、沉淀,才能够逐步培养起熟悉业务、对用户有洞察的嫡系部队。

公司发展到一定阶段后,再建立培训机制,投入资源建立有梯度的人才体系。进阶题:人才储备,永远在路上即便在公司发展顺风顺水的时候,提前半年储备人才都是很正常的。小庙请大佛通常未必会匹配,但往前多迈半步或一步是合理的。举个例子,一个年GMV在10亿的电商平台,找一个管过年GMV200-300亿盘子的高管并不过分;一个200人的创业团队,从一个千人公司挖HR负责人也很正常。CEO应该建立自己的候补人才库,结识各个领域的顶尖人才。有些人在公司的某个早期阶段不愿意加入,但保持沟通,有任何业务问题随时请教,公司有大的进展随时同步,在合适的时间,这些人都是有机会加入的。

事实上,CEO是最有可能成为公司发展的瓶颈的。因此,只有保持心胸开阔,持续招揽比自己优秀的全才和专才,才能在更大意义上不断突破自己,把公司带向新的高度。